发布时间：2022/10/20 10:25:09
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黄家老店实行品牌裂变合伙人模式有三个原因，第一个原因是黄家老店作为一个大品牌，目前已经是一个百年企业，旗下多数员工的工龄都在10-20年以上，老员工有老员工的好处，但在企业发展的情况下老员工可能会阻碍到企业的血液循环，所以合伙人模式就是通过快速地吸纳新的人才到企业来助力企业发展。第二个原因是企业通过2015年接触学习以后，企业管理系统不断提升，整体员工的素养和职能不断提高，涌现出大量人才，有了人才以后，企业要最大化的让这些人才展示自己的技能，助力企业发展。第三个原因是黄家老店黄总一直以来的心愿：员工富、企业强、客户赢，通过企业的发展，让员工实现收入的提高，让企业实现稳固的发展，让顾客更加认可企业的品牌。因为以上三个原因，黄家老店的合伙人模式应运而生。当企业有了发展模式以后企业应该对品牌和产品进行定位；当企业有了人才以后，企业要充分运用人才、留住人才，所以黄家老店选择小品牌的发展模式，因为小品牌好操作、可量化、可复制�；萍依系晖ü匣锶四Ｊ嚼炊ㄎ�，产生了胖饺儿这个品牌。本文以黄家老店胖饺儿这个品牌为餐饮人讲解品牌裂变的合伙人模式。 合伙人—结果为导向
胖饺儿选择合伙人的要求只有一个：不管你的性别是男士还是女士，不管你在企业的工龄有多长，也不在乎你是什么职位，只要你能产生结果，那你就可以成为合伙人。胖饺儿在激励中选拔人才，所以企业设置了即时激励、月度激励和年度激励。企业培养人才一定要在激励中进行选拔，一切以结果为导向。
即时激励 黄家老店的即时激励是用数据说话。每天给员工设定会员充值、菜品提成和酒水提成，把服务员分桌完以后，让大家进行会员储值销售、菜品销售和酒水销售。每天
客户只要充值，这些提成立马到员工手机上，看到实时到账的金额，这些基层员工就会更好的为顾客服务。企业到月底查看大家提成的数据，就会清晰地知道哪个员工为企业贡献最大。让基层员工的努力第一时间看到、得到，这就是即时激励。
月度激励
黄家老店的月度激励就是用绩效考核来激励人才。比如胖饺儿面点这个板块，面点是分给每一个人的，分给哪位员工后企业后台会有数据，那就要让员工多劳多得，不劳少得。每个月后，这些数据都会呈现给每个店的店长，让店长清晰地知道哪个员工是对企业贡献最大的。企业多创效，员工多拿钱，让员工与企业无关变有关，利益共同体。这就是月度激励。
年度激励
年度激励就是荣誉大会，表彰优秀员工。胖饺儿给每个店都设计了本店的基础指标、冲刺指标和挑战指标，只要达成指标均可获得相应奖励，黄家饭店设
定年度计划会按照每个店的区域位置、店面大小来设计，企业通过一系列的激励和奖励，从每个层面去选拔人才，让他们可以得到晋升。
胖饺儿为企业前厅、后厨和面点都设计了详细的晋升通道和要求，达到要求的人才都可以得到晋升。前厅员工要想晋升为店长必须经过四个阶段：第一是服务员，服务员所享受的待遇是2100+300+营业额提成+年限+酒水菜品+会员充值；第二是优秀服务员，优秀服务员所享受的待遇是2400+300+营业额提成+年限+酒水菜品+会员充值，优秀服务员要做到遵守店内各种规章制度，主动迎客、及时服务，利用语言技术技巧推销酒水、菜品及会员卡；第三是前厅主管，前厅主管所享受的待遇是2400+300+200+营业额提成+年限+酒水菜品+会员充值，前厅主管要具备带领服务员工作的能力，具备出现问题及时解决沟通的能力，具备安排工作并起带头作用的能力；第四是店长，店长所享受的待遇是2700+300+1000+营业额提成+年限+酒水菜品+会员充值+店内持股分红，店长要具备店内运营能力和引流能力。面点员工要想晋升为店长必须经过五个阶段：第一是饺子工，饺子工所享受的待遇是2100+300+营业额提成+年限；第二是基础饺子工，基础饺子工所享受的待遇是2400+300+营业额提成+年限，基础饺子工要做到遵守规章制度，了解面点整个操作流程，会熟练擀皮、饺子形状达到标准化；第三是熟练饺子工，熟练饺子工所享受的待遇是2700+300+营业额提成+年限，基础饺子工要做到会熟练擀皮、饺子形状达到标准化，遵守店内各种规章制度；第四是面点主管，面点主管所享受的待遇是2700+300+200+营业额提成+年限，面点主管需要具有安排工作的能力，会熟练擀皮、饺子形状达到标准化，遵守规章制度；第五是店长，店长所享受的待遇是2700+300+1000+营业额提成+年限+酒水菜品+会员充值+店内持股分红，店长要具备店内运营能力和引流能力。
人才复制—股权分配
人是企业的第一资本，创效益的是人，而不是设备，所以当优秀的人才激励出来后，企业就要为他们设计股权的激励模式。不要只做参与者，也要做受益者，钱在哪里，心就在哪里。胖饺儿给企业的管理层都设计了股权模式：胖饺儿区域经理认股6%，馅料经理认股3%，馅料经理、菜品经理认股3%，店长认股10%，主管认股8%。
区域经理是所负责区域内的每个店都有股份，区域经理的职责是推动每个店的前期发展、后期运营和员工督导，他要负责每个店的运转，所以区域经理在每个店的认购比例为6%。馅料经理是负责门店的馅料标准化，只有馅料达到标准化，饺子的口味才能统一，所以馅料经理在每个门店的认购比例为3%。菜品经理是负责门店菜品的标准化，用标准化的流程去支撑企业发展，每周四菜品经理要给门店员工进行菜品标准化的培训，让门店的菜品都能保持一定的口味和口感，所以菜品经理的认购比例为3%。店长就像企业大家庭中的家长一样，店长要负责整个店的运营，要把区域经理给他下达的任务进行落地，同时还要负责整个门店的推动发展，所以店长在门店的认购比例为10%。胖饺儿的品牌基本都是150-300平方米左右的店面，主管认购股权主要是为了激发他们，让他们工作更卖力，因为主管和店长是有互相牵扯的，所以当主管占到门店股权时，他会督促店长做标兵，可以起到监督的作用，所以主管的认购比例为8%。
企业给店长设计完股份后，企业要让店长知道企业投资的一个店面模型。胖饺儿在前期开业包括VI设计以及店面设计等，一个店面是50万元，包括所有的店面装修、厨房用品、桌椅板凳等，再加上企业前期所做的一些活动方案，企业运营稳定后，才是胖饺儿店长入股真正盈利的时候。胖饺儿一个店面在150-300平方米左右，日营业额如果达到5500元以上，那么企业到年底的年收入就是200万元，如果毛利控制在55%，那企业的毛利润就是110万，除去所有的费用、房租、水电气、人员的工资等后净利润应该是41万元，按照店长10%的股份，应该拿的分红是4.1万元，除去折旧费之后店长能拿3.6万元。在这个过程中店长就会去算账，算企业的日营业额是否有所变动，企业的水、电、气、员工的工资是否有所降低，所以店长就会督促员工提高营业额、减少成本，这样店长的分红才会更高。
企业还为店长设置了激励，如果老店长培养出新店长，老店长就可以占新店长运营门店3%的股份。新店长辞职或降职后，老店长就不再享受新店长门店3%的分红。老店长辞职，那么所占有的新店长门店3%的股份随之消失。老店长降职或调岗，不再担任店长，但他培养的店长依然担任店长职务，则老店长依旧可以享受新店长门店3%的股份。
企业要抓住人性去设计股权制度和激励制度，让个人规划去实现企业的规划。小结：企业员工通过激励机制成为企业的合伙人店长，事业合伙人的持股原则是从无到有、从下到上、从虚到实、从少到多、从分到和。当店长成为股东的时候，他只占单店的股份，但是如果他培养裂变出新店长，那他也可以占培养出来的新店长门店的股份。黄家老店通过实施合伙人模式，企业中高层的离职率为零，确保了企业的核心竞争力，同时培养晋升管理人才10—15人，实现了员工年收入30%的提高，黄家老店原年收入6万元左右的店长通过合伙人模式年收入达到了10万元以上。黄家老店通过合伙人模式提升了自身品牌知名度的同时，企业的营业额递增约900万元，利润递增约135万元，真正做到了以赛促学、以赛促进、以赛促融。
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